¿Quién está detrás de Smart CFO?

Mi nombre es Gabriel Vergara y fundé Smart CFO. Estudié ingeniería comercial con un máster en finanzas y comencé en control de gestión por tres años, para luego moverme al sector minero en el área de tesorería.

Después de seis años en el mundo corporativo, me sentí incómodo con la rigidez y falta de espacio para innovar. Me moví a Kitchen Center, una empresa más pequeña, como gerente de finanzas. Me encantó el mundo Pyme, el hacer de todo y encontrar soluciones, pero me dio como un pánico seguir ahí, así que decidí volver al mundo corporativo.

Para eso, me fui a estudiar a España. Ahí tuve el gran descubrimiento de que lo que realmente quería era emprender, no por ser mi propio jefe, sino por poder crear. Al volver a Chile, trabajé en un holding inmobiliario mientras preparaba el terreno con mi señora para emprender.

Tuve un par de proyectos entremedio. Una empresa de aseo industrial que vendimos exitosamente y Dalepega, un portal de empleo que no prosperó por falta de financiamiento. Estas experiencias fueron la base de lo que hoy tenemos.

¿Qué es Smart CFO y cómo se les ocurrió la idea?

Smart CFO es una gerencia de administración y finanzas externa enfocada en pequeñas y medianas empresas. Tenemos dos atributos importantes: primero, contamos con un equipo experto detrás. No somos el clásico BPO (Subcontratación de personas) donde la empresa pone personas en el cliente.

Todo nuestro equipo está junto en nuestra oficina, administrando desde lejos. Segundo, tenemos un fuerte componente tecnológico. Somos una empresa muy digitalizada y usamos mucha tecnología, tanto propia como existente en el mercado, que adaptamos a lo que hacemos en el día a día.

La idea surgió de una manera bastante curiosa. Yo había decidido renunciar a mi trabajo con la idea de emprender, pero no sabía exactamente qué hacer. Tenía 35 años, mi hija menor acababa de nacer, y había negociado con mi esposa un año para intentar hacer algo.

Si en ese año no resultaba, volvería a emplearme y abandonaría el sueño del emprendimiento.

En ese momento, coincidí con quien había sido mi primer jefe cuando salí de la universidad. Él me pidió ayuda con una asesoría para una familia importante y luego me llamó un día para decirme que iban a comprar una planta de recauchaje y quería que fuera su gerente de finanzas. Le dije que estaba en esta aventura de intentar hacer algo propio, así que no podía emplearme. Ahí empezamos a conversar y él me ofreció ser su gerente de finanzas part-time.

Esa oferta me hizo pensar: ¿qué pasaría si fuera capaz de administrar esta empresa como si fuera una gran compañía?

Esa fue la hipótesis detrás de Smart CFO: generar valor para las pymes a partir de las buenas prácticas que tienen las grandes compañías, que cuentan con los recursos para implementarlas, mientras que las pequeñas no.

¿Cómo armaron lo que tienen hoy?

La primera decisión fue contratar a tres personas y con ellas estuvimos remando unos meses, muy a pulso, con mucho Excel, tratando de darle continuidad a la empresa que se había comprado.

Partimos por lo más operativo y básico, definiendo las áreas higiénicas que necesitaba nuestro primer cliente. Definimos tres áreas: contabilidad, tesorería y recursos humanos. En cada área pusimos una persona.

Yo monitoreaba al contador, tesorero y analista de recursos humanos. Nos fuimos a lo básico: contabilidad simple, generación de pagos en tesorería y gestión de documentos en RRHH. Así partió el servicio y sobre eso empezamos a construir relaciones entre estas áreas.

El siguiente desafío fue cómo reportarle al cliente. Hay cosas evidentes como el libro de remuneraciones, pero ¿qué pasa el resto del mes? Hasta hoy nos confunden con contadores tradicionales. Nos dicen "pero si tú eres contabilidad" y no, nosotros no hacemos solo contabilidad - es parte de algo más grande.

Fuimos incorporando más servicios adicionales, sobre todo reportabilidad - no solo del negocio sino de lo que nosotros hacíamos. "Hoy estoy procesando, estoy conciliando, estoy contabilizando". Queríamos generar esa certeza de que el cliente estaba pagando por algo que existía.

Ocho años después, mantenemos estas áreas pero hay muchas sub-áreas nuevas que componen este mecanismo con el que administramos más de 160-180 pymes. Requiere una coordinación compleja y timing perfecto porque todo está entrelazado - si falla una parte, se cae el proceso completo.

Necesitamos gente que pueda cambiar de contexto rápidamente: estás en un proceso de una empresa y tienes que cambiar a otra empresa.

Es un desafío y es parte de la propuesta que le hacemos a nuestra gente - desarrollar know-how y habilidades que después pueden capitalizar.

Hay veces que un cliente te pide "seniority" del equipo, es decir gente con mucha experiencia. En esos casos tratamos de entender si necesita un Gerente de Finanzas senior o si le sirve más alguien junior. Este último es típicamente un analista con un par de años de experiencia que entiende bien nuestros procesos y lleva tiempo escuchando distintas realidades de negocio.

Algo interesante que hemos visto es que todas las empresas tienen los mismos problemas y las soluciones son similares. Desarrollar un método para evaluar y guiar al cliente hace todo más fácil. Pero la curva de aprendizaje fue larga - llegar a este punto nos costó ocho años.

Para evitar llamadas constantes de clientes preguntando por sus datos, nos anticipamos enviando información. También los mantenemos informados de rutinas como el envío de formularios de impuestos. Los clientes se acostumbran a estos ritmos.

Estamos desarrollando un proyecto "Contactless" para reducir puntos de contacto. No porque no queramos contactar a nuestros clientes, sino para decirles "tranquilo, yo cuido tus intereses y te mantendré informado". El desafío es no volvernos demasiado insistentes.

Al pensar si somos más un producto o un servicio, internamente hablamos más de producto que de servicio. Hay una cadena de producción donde todo está conectado - si falla una parte, se atrasa todo. Los insumos son datos que tienen que estar a tiempo.

Pero siempre bajo la lógica de servicio - buscamos buenas experiencias, no solo entregables.

Por ejemplo, con los estados financieros hemos invertido mucho en explicarlos de forma entendible para quien no sabe de finanzas.

Para la gestión interna usamos HubSpot. El desafío es que la gente lo use bien - registren reuniones, minuten, traspasen información del cliente. Con 40 personas manejando 180 empresas, la información cruzada es enorme.

Planificamos como una fábrica. Cada fin de mes planificamos el siguiente, medimos producción, tiempos, atrasos y cuellos de botella. Ahora estamos implementando un modelo inspirado en la industria aeronáutica.

En paralelo a Smart CFO, fundamos Pepper, una empresa que nació de una necesidad propia. Usábamos varios SaaS pero nos faltaba una herramienta para tesorería - lo hacíamos en Excel. Cuando esto se volvió imposible, desarrollamos nuestra plataforma interna que hoy es Pepper.

Nos dimos cuenta que Pepper no solo resolvía nuestros problemas - a los clientes les encantaba. Hace un año hicimos el spin-off y ahora es una fintech independiente, con otros socios que tienen el 50%.

¿Por qué el spin-off? Aunque son sinérgicas, Pepper necesitaba ir más rápido y requería más capital del que podía dar Smart CFO. Hoy son empresas hermanas que trabajan juntas pero con administración separada. Pepper puede atender clientes más pequeños que no necesitan todo nuestro servicio.

¿Qué han hecho para conseguir más clientes en este tiempo?

La verdad es que los primeros dos años no hicimos nada para conseguir clientes. Éramos pocas personas, cuatro o cinco, y toda nuestra energía estaba puesta en ese único cliente inicial.

El segundo cliente llegó por referido unos meses después, y así empezamos a crecer con esa lógica. Los primeros cinco años tuvimos tasas de crecimiento muy fuertes, entre 60% y 70% al año en cantidad de clientes. Todo era por referidos.

Intentamos meter algunas personas en el área comercial, pero no funcionó. Hasta que un día, conversando con Pablo de la Barra de Talana (yo soy medio "patudo", siempre ando pidiendo consejos), le conté que sentía una dependencia absurda entre Smart CFO y yo. Me dio un consejo clave: "El día que dejes de ponerle precio a tu producto y dejes de enviar propuestas comerciales, ese día vas a empezar a crecer".

Entonces incorporamos a Vale como gerente de Revenue, que sigue hasta hoy. Ella vino a revolucionar todo - desde los productos que teníamos, cómo los vendíamos y cómo los operábamos.

Nos trajo mucha disciplina, nos quitó esa lógica de startup de "dale para adelante y pase lo que pase". Empezamos a crecer de forma más controlada y a monetizar mejor el servicio.

Antes de crear el área de Revenue, creamos el área de experiencia de clientes. Cuando lo propuse me dijeron "estás loco, esto no tiene nada que ver con nosotros". Pero yo insistía en que la experiencia de clientes tenía que ser la clave - estamos administrando la plata de una empresa, esa experiencia tiene que ser maravillosa porque si no, se generan desconfianzas que rompen todo.

Hoy el equipo de experiencia de cliente depende de la gerencia de Revenue y tiene mucha fuerza - son los que golpean la mesa. Tienen el poder de cambiar las prioridades de la operación.

Visto desde afuera puede sonar raro porque si haces finanzas, ¿qué tiene que ver alguien de afuera que te venga a decir cómo hacer un estado financiero? Pero a veces tienen una mejor percepción de lo que el cliente está pensando.

Ellos validan la planificación todos los meses según lo que el cliente tiene contratado. Cuando algo no se está cumpliendo, son los que frenan y priorizan. Es difícil porque acá se corren más de 7.000 procesos al mes - si se te pierden un par, si se te desvía el 10%, duele.

También medimos NPS (Net Promoter Score) y hacemos encuestas de satisfacción. Pero al final los incentivos del equipo están puestos en la retención de clientes - si el servicio se está entregando bien, ellos van a ser los principales beneficiados.

¿Cómo afrontaron las áreas donde no eran expertos?

Para la parte de marketing y ventas, fue clave la incorporación de Vale. Antes teníamos una agencia de PR, por ejemplo, y yo vivía pendiente de esa relación. Tuvimos que armar un área y traer a alguien que se hiciera cargo.

En tecnología, desarrollamos el músculo interno. Los socios nos pusimos a estudiar tecnología desde distintos ángulos y armamos un equipo. Hoy tenemos un equipo de 4-5 personas en Smart CFO. A pesar de no ser una empresa de tecnología, tenemos un área de desarrollo que es la que más está contribuyendo al margen y nos está dando proyección a largo plazo.

Los temas legales siempre han sido complejos, aunque lo hemos solucionado fácil porque siempre hay algún conocido abogado. Ahora tenemos dos abogados externos a quienes les cotizamos cada vez que necesitamos algo. Sale algo caro, pero no tiene sentido tener ese músculo interno.

La parte de crédito y cobranza ha sido un desafío, aunque somos financieros. Es complejo porque administramos la billetera de los clientes - nosotros conocemos perfectamente su realidad y nos dicen "tú estás viendo mis cuentas, tú me pagas". Estamos intentando generar cierta distancia, cuidando mucho la relación.

Sobre Inteligencia Artificial, creo que el concepto está muy manoseado y mal interpretado. Lo importante es entender qué tecnología te sirve para lo que haces.

Nosotros estamos muy metidos con RPA (automatización de procesos), tenemos una método para crear y mantener bots para distintos procesos, siempre mirando cómo hacer más eficiente la operación.

También estamos desarrollando el músculo de data analytics - tenemos mucha data de clientes y estamos viendo qué podemos hacer con eso. El resto del equipo usa las típicas herramientas como ChatGPT, pero lo usamos más como consultor, para sacar dudas o analizar data rápida, en lugar de incorporarlo al proceso en sí.

Creemos que lo que no puede pasar es dejar esto de lado - incorporar tecnología digital es algo que todos tienen que hacer hoy porque si no, quedas fuera en poco tiempo.

Probablemente ser capaz de implementar IA va a marcar diferencias, pero hoy no hay conocimiento masificado en implementarla.

¿Necesitaron financiamiento para comenzar?

No, siempre hemos usado financiamiento propio (Bootstrapping) y nos ha funcionado bien. Hemos pedido préstamos bancarios y algún préstamo de socios de vez en cuando o algún aumento de capital pero muy chico. En el fondo, siempre el financiamiento ha venido del flujo que genera el mismo negocio.

Tal vez sea algo que debamos cambiar - mucha gente nos dice "si ya está todo montado, ¿por qué no le meten un inversión más fuerte?". Puede ser un siguiente paso.

¿Cómo va el negocio actualmente?

Hemos crecido todos los años a tasas muy buenas. Este es el primer año que no vamos a crecer tanto - el crecimiento de 2024 va a estar en torno al 10%. Los otros años era 60-70%.

Tenemos distintas líneas de negocio, pero la principal es lo que llamamos Backoffice. Somos unas 40 personas en el día a día. Gestionamos el negocio muy desde el concepto de capacidad instalada, es decir vendemos horas. Es como un restaurante: mientras más gente siente en la mesa en el día, mejor nos va.

Para dar una idea de volumen: A través de nuestros cliente remuneramos cerca de 1.800 personas al mes y procesamos cerca de 75.000 transacciones (movimientos de cuenta, facturas de compra, venta, etc).

La facturación agregada de nuestros clientes es más o menos 16 millones de dólares al mes - ese es como el tamaño de la gerencia de finanzas si considero a nuestros clientes como uno solo.

Con 40 personas lograr eso creo que es interesante. En términos de composición de la gente, es un grupo muy diverso - ingenieros y contadores que han aprendido a convivir mágicamente.

Este año también ha sido más complejo en términos de retención de clientes, pero es algo normal cuando una empresa crece. Son ciclos y no ha sido el mejor año en general, pero mientras sigamos creciendo lo veo como un año positivo.

Nuestro EBITDA está en torno al 12%. La verdad es que reinvertimos todo en nuestro software Pepper y en tecnología. Nunca hemos hecho un reparto de utilidades y creo que es lo correcto - mientras la empresa lo necesite y los socios no lo necesiten, es sano. Es parte de lo que hablábamos antes del Bootstrapping, al tener que meter nosotros la plata, preferimos ir construyendo.

El EBITDA es un indicador financiero que mide la rentabilidad operativa de una empresa antes de ciertos gastos y ajustes contables. El nombre es un acrónimo en inglés que significa: Beneficios antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y Amortización

En términos simples, el EBITDA muestra cuánto dinero genera una empresa por su actividad principal, sin considerar:

1. Los intereses que paga por deudas

2. Los impuestos

3. El desgaste de equipos y edificios (depreciación)

4. La pérdida de valor de activos intangibles (amortización)

Por ejemplo: Si una fábrica vende productos por $1.000 y sus costos operativos (materiales, sueldos, luz, etc.) son $600, su EBITDA sería $400, independientemente de cuánto pague en impuestos o intereses bancarios.

Es útil porque:

• Permite comparar empresas del mismo sector más fácilmente

• Muestra la capacidad real de generar dinero del negocio

  
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¿Qué desafío importante se encontraron en el camino y cómo lo solucionaron?

Uff, muchos desafíos... A ver, por lo más reciente: la fuga de clientes ha sido un desafío que duele por distintas partes. Te pega en la facturación y en la billetera, y por el tipo de negocio que tenemos, que es de costo fijo de personas, el costo no se mueve con la variación de la venta.

El siguiente desafío es "¿cómo no nos equivocamos de nuevo?". En el análisis nos hemos dado cuenta que muchos de los clientes que se han ido son clientes que nunca debieron haber entrado - no éramos capaces de entregar lo que ellos esperaban o viceversa. El desafío ha estado en aprender a decir que no.

Lo tercero es cómo le pega al ánimo del equipo. Generan una relación muy cercana con los clientes, entonces cuando se van es como que se generan quiebres emocionales.

A nivel de socios, el principal desafío ha sido con las decisiones de largo plazo y dónde ponemos las fichas. Hemos tenido muchos aprendizajes sobre la necesidad de un pacto de accionistas desde el día 1, y tener super claros los roles cuando los socios son ejecutivos.

Llegamos a un acuerdo donde de la puerta de la oficina hacia adentro no hay socios - son todos empleados de la empresa, existe una jerarquía y cada uno responde a esa lógica. Cualquier conversación de socios la tenemos fuera de la oficina. Es super difícil porque hay porcentajes distintos, responsabilidades distintas, todo es distinto.

En nuestro caso particular hay amistades de años de por medio, y eso inevitablemente se resiente. Al final, el pacto de accionistas es lo que te resuelve el problema. Es algo que deberíamos todos tener desde el día uno - es casi algo que deberían enseñar en el colegio. Las relaciones sociales se norman con pactos.

¿Qué le recomendarían a alguien que está partiendo su emprendimiento?

Lo primero es la convicción de lo que uno está haciendo. Tienes que estar dispuesto a perder - porque hay mucha gente que dice "ya, voy a perder" pero a la primera que no les resulta, se quieren revertir. Entonces creemos que hay que tener la convicción de que vas por el camino correcto y que en ese camino te vas a tropezar un montón.

Todo el mundo te habla de conceptos como el "valle de la muerte" o de propósito, y es verdad que hacen mucho sentido. Pero al final del día uno se tiene que levantar en la mañana, sentarse en la cama y decir "listo, vamos, hoy día sí". Creemos que eso es lo principal - todo el resto llega solo si tienes esa convicción.

Y lo otro: recorrer este camino solo es tremendamente difícil. Hay que tratar que alguien te acompañe, no necesariamente como socio, pero tener un mentor, un coach, un amigo que te escuche y te ayude a reflexionar. Solo se hace super difícil - uno termina mirándose el ombligo y eso te puede volver loco. Entonces, hay que buscar ese alguien.

¿Qué herramientas, servicios o software son indispensables para su día a día?

Usamos mucho software, nuestro stack tecnológico es bien amplio. Creo que la gracia ha estado en aprender a ocupar los distintos SaaS y conectarlos.

Para la operación, ocupamos Keeper como bodega de claves y contraseñas, y para el día a día usamos Buk, Talana, Chipax, Pepper y Clay dependiendo del tipo de cliente. Para la planificación usamos Monday, acompañado de Trello también para otras tareas. También HubSpot y varias herramientas de comunicación como WhatsApp, Intercom y Slack.

Hay soluciones que te van a hacer la vida más fácil, pero uno se puede perder con tanto software y termina siendo contraproducente. Por ejemplo, con Slack: Acordamos que los clientes no nos pueden hablar por ahí porque nos desordena la operación, y yo personalmente no lo ocupo - me critican a veces por eso, pero si me meto en Slack voy a estar metido en la operación y me desenfoco. Si son temas importantes, buscamos otros canales. Lo abro una vez al día, lo miro por encima y lo cierro.

Cada uno tiene que encontrar lo que se siente cómodo, evitar el desorden e ir más a la acción.

¿Recomendarían algún libro, perfil de redes sociales o sitio web que les haya ayudado a crecer?

Hay dos libros que han sido clave para nosotros. Uno se llama "The Hard Things About Hard Things" de Ben Horowitz. Es un tremendo libro que muestra las decisiones más difíciles y crudas de ser CEO que nadie se atreve a contarte.

Y el otro, que va más por el lado de la inspiración, es "The Infinite Game" de Simon Sinek. El camino de las empresas es un partido infinito que nunca termina y es algo que empezamos a transmitir a nuestros equipos.